外资空调在中国市场为何会被“边缘化”—万维家电网

发布时间：2026-07-10 10:17:04 来源：青岛康龙物流公司 作者：百科

　　拥有核心技术和市场占先优势的空调外资品牌，为什么没有与中国市场同步发展壮大，而会在短短的十多年间被国内品牌所赶超。笔者以为原因有很多，但是至关重要的是在定位和发展上的水土不服，自己把领先优势拱手送给了竞争对手，成全了国内品牌后来居上。笔者就这一问题与国内品牌做一比较，发表一些看法，算是抛砖引玉共同探讨：

　　首先，定位上过于狭窄。外资品牌进入中国市场的定位有两点影响了其在中国市场的发展，一是更多的是把中国作为生产制造基地。据统计数据显示，在中国生产家用空调的外资品牌有13家，但在中国国内市场销售比率超过50%以上的品牌仅有3家。多数外资品牌都是把中国定位于生产基地，是在利用中国便利的生产配套能力和便宜的劳动力成本，并不看好中国的高端消费市场；二是攫取高额利润。外资品牌对经营利润的要求比较高，表现在产品上来说定位于高端消费群体。高品质、高价格就是其产品在市场上的外在表现。

　　而多数国内品牌在发展战略上定位是非常清晰的，就是首先考虑的是在没有核心技术优势情况下的生存与发展问题，表现在发展战略上就是先做强做大国内市场，然后再进军海外市场。因此，国内品牌在产品定位上体现出面向金字塔消费群体的中下端，而这一消费群体的特点是人数众多、对价格要求低廉。正是这样的定位，一方面使得国内品牌获得了较多的消费群体，就有了做大规模的基础；另一方面顺应了国内经济高速发展带来的人民消费水平不断提高的需求，使得扩大规模成为现实。

　　外资品牌选择定位高端，是基于其拥有产业的核心技术和国际品牌为前提的，走低端路线显然与其发展战略不相符合。在中国这样新兴的发展中国家市场，消费群体是一个金字塔形的结构，处于顶端的高消费群体比较小，多数是喜爱价廉物美的中低端群体。定位高端市场相应的产品价格较高、消费群体则小，要做大规模显然是不可能的；而国内品牌是在学习、引进、消化再创新过程中发展起来的，同时国内品牌更了解国内消费者的需求。选择定为中低端产品和消费群体，更容易避开与外资品牌的正面冲突，有利于快速的成长与发展。

　　两种截然不同的发展战略，注定了外资品牌规模小、利润率高，而国内品牌规模大、利润率却低。

　　其次，管理体制上的缺陷。多数外资品牌的高层管理者均为总部委派，多为本国人士，到中国工作都有一定的期限。比如日系品牌的松下、三菱、三洋、日立、富士通等空调等高层管理人员一般的在华工作年限为三至四年。作为一个企业派驻海外的高层管理人员，都有责任和义务在任期内取得较好的业绩。但是，三至四年这么短的时期，了解、认识一个从未接触过的市场实属不易，很可能是刚刚熟悉市场任期就已结束。在此情况之下短期行为是难以避免的，一方面导致了业已形成的痼疾难以打破。如新任领导层发现认识问题需要一个过程，往往是找到问题的症结所在，其任期已经面临结束，根本就没有解决问题的时间；另一方面造成政策的摇摆和延续性差。一位长期在外资品牌担任高层助理人士就说，他经历过两人外资总经理，每一任在刚到任时都是雄心勃勃，都会有一些自己的想法，出台一些相应的政策。但是快到任期结束时，就开始只要求不出事即可，犹如一个维持会长。

　　相对而言，国内企业的高层就稳定很多。对每一个企业来说，职业经理人虽然也会经常更迭，但是董事长（老板）确实比较稳定的。只要老板稳定，这个企业的政策的稳定性和延续性是可以得到保证的。同时管理层就在国内，对市场出现的问题反应的速度很快，有针对性的策略调整很快就会作出，并且能够迅速传达贯彻到市场一线。这一点是外资品牌很难达到的，对于重大问题的决策流程，需要有一个从国内～国外～国内的过程，往往这样一个决策过程已经贻误了战机。正因如此，行业内总是感到外资品牌对市场的反映经常是慢半拍，跟不上市场节凑怎么能取得竞争优势呢？

　　缘于管理体制的不同，国内企业都会有一个相对稳定的企业核心人物，如，格力的董明珠、美的的方洪波、海信的杨云铎、奥克斯的郑宏伟等，几乎每个企业都会有这样一个相对稳定代表人，一方面他们代表企业说话，传递企业的信息。往往他们个人的性格与企业的形象交织，反映出企业的一些特征。比如，董明珠的强势，方洪波的睿智，杨云铎的执著，从某种意义说也代表了企业的性格；另一方面有这样一个核心人物，可以树立和坚定经销商的信心。一位经销商就说，有这样一位稳定的企业核心人物，有问题我们就可以知道找谁去解决，不至于被厂家推来推去。而外资品牌的企业，高层领导在中国的任期短，形象还没有树立起来就该回国了，形不成稳定的企业核心人物，对凝聚、稳定经销商信心极为不利。

　　再次，市场操作过于现实。外资品牌进入中国市场初期，由于掌握着核心技术，在市场上占据着主导地位，秉承其既有的营销观念和思路，不断推出新产品的时候，采取高定位、高定价的策略，虽然面对的消费群体狭窄，但是盈利水平颇为丰厚。在具体操作上，则是根据空调产品季节性比较强的特点，4～8月需求旺盛安排生产销售——形成旺季，9～3月需求稀少停产消化库存——形成淡季。按季节安排生产销售虽然不会形成大的库存，但是不可能主动压迫和刺激代理商推广的积极性，导致了经销商渠道的不稳定。同时，外资品牌的定价比较高，虽然单套的盈利水平高，但面对的消费群体狭窄，推广难度大销售量很难做上去，经销商的整体盈利受到制约。

　　在营销策略上，国内品牌与外资品牌明显不同。空调市场的起步阶段，国内品牌不论在各个方面都无法与外资品牌相抗衡，唯一的优势就在于洞悉国情，真正了解国内消费者的需求。在学习、引进、消化国外技术的同时，国内品牌在自己擅长的营销上不断创新。最为典型的就是创立的“淡季打款，货压渠道”的营销策略。这一策略一改外资品牌淡季“刀枪入库马放南山”的状况，利用淡季吸款的优惠政策，一方面是把渠道经销商拉上自己的战船，优先抢占经销商渠道资源。更重要的是在淡季把产品压倒经销商的手中，迫使经销商在淡季出击开拓市场。国内品牌硬是通过营销策略，把一个季节性很强的产品改造成为一个四季都能够实现销售的产品。

　　在不同的发展战略思想指导下的只顾眼前利益营销策略和操作手法，最终改变了国内外品牌在国内市场上的地位。外资品牌固守空调淡旺季的传统，其销售量增长必然会受到限制，所以规模很难得到扩大。而国内品牌始终力图打破淡旺季的限制，把季节性产品做成长线产品，因而把规模作了上去。有了规模就有了与外资品牌所抗衡的资本，国内品牌利用差异化营销策略，最终把外资品牌挤压到国内市场的一个很小空间。

　　当然影响外资品在中国市场成败的因素很多，站在不同的角度观察也会又有不同的结果。拥有产品核心技术和市场占先的外资品牌，由于在中国市场上的定位不准、战略脱节，导致其在市场表现长期低迷，市场份额逐年下降，甚至有被边缘化的倾向，这种结果的确与外资品牌当初进入中国市场实的雄心勃勃成了鲜明的对比。造成这一现状，既有产品的独有特性造成的，更重要的是国内外不同文化也会影响到这一结果。

　　从产品层面来说，虽然外资品牌在技术上领先，但是空调产品毕竟是技术含量比较低的家电产品，进入的门槛相对比较低。固然，外资品牌掌握着压缩机这样的核心技术，但是压缩机企业在经营上相对独立，并且压缩机长时间产品相对过剩。所谓的核心技术并不能阻碍国内品牌扩大产能规模，对于空调这样的技术含量低，制造工艺并不特别复杂的家电产品，学习、模仿并不是很难。况且，空调从进入中国市场以来，除了在外观上和附加功能上的改良外，像彩电那样从黑白～彩色～背投～平板真正技术升级，在空调产业上还没有出现过。既就是像变频这样的技术含量技术产品，外资品牌也没有起到引领潮流作用。

　　从文化层面上讲，现存国内家用空调市场的外资品牌，集中在日、韩两国。虽日本、韩国两国同为亚洲国家，但是不同国家民族的文化差异还是非常明显的。比如说，外资品牌与经销商的关系仅仅定位于利益关系，很少考虑中国人以人为本的人际关系。因而，像代理制是外资品牌引入中国市场的，但是目前应运最为娴熟的却是国内品牌。

　　当然，外资品牌中也有一些贴近中国市场的品牌，如三菱电机、三菱重工、松下，长期以来力图贴近中国市场，尤其是在经营质量上取得了不俗的业绩。中国目前是世界上经济发展最快的国家，空调需求几乎占据了全球的近乎一半，外资品牌也充分认识到这一点。目前很多外资品牌正在调整策略，加大在中国市场的资源投入，充分发挥技术和品牌的优势，真正把自己融入中国市场，分享中国经济快速增长的成果。

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